在多元化經(jīng)營日益普遍的今天，集團(tuán)企業(yè)日漸興起，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的來源各異、業(yè)態(tài)多元、地域多樣，如何建設(shè)及管理眾多的產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌，如何將各品牌的力量擰成一股繩，形成品牌合力，實(shí)現(xiàn)品牌增值，是集團(tuán)企業(yè)品牌建設(shè)首要解決的問題。2013年，在國資委監(jiān)管的企業(yè)中，有45家進(jìn)入世界500強(qiáng)，但在國際權(quán)威品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Interbrand公布的“全球最佳品牌100強(qiáng)”榜單中，竟沒有一家國資委監(jiān)管的企業(yè)入圍。

企業(yè)集團(tuán)在品牌建設(shè)過程中存在諸多的管理問題，其中，三大管理問題尤為突出：

集團(tuán)品牌管理的專業(yè)職能部門/機(jī)構(gòu)缺位。目前，在集團(tuán)品牌建設(shè)方面，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)并未設(shè)立相應(yīng)的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，品牌管理職能大多數(shù)都是由辦公室、黨群部或政工部門、宣傳部、公關(guān)部、市場(chǎng)營銷部或銷售部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部、戰(zhàn)略管理部等部門負(fù)責(zé)，或者是多個(gè)部門共同管理。集團(tuán)品牌管理是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的工作，若企業(yè)尚未設(shè)立專業(yè)的管理部門去建設(shè)集團(tuán)品牌管理體系、落實(shí)集團(tuán)品牌管理的工作設(shè)想，導(dǎo)致集團(tuán)品牌建設(shè)與管理工作很難執(zhí)行到位。至于如處理集團(tuán)品牌的延伸、多元化、并購、特許、退出、整合、國際化等這些更為專業(yè)化的集團(tuán)品牌建設(shè)與管理問題，當(dāng)然也就更無從談起。

此外，集團(tuán)品牌的建設(shè)與管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性較強(qiáng)的工作，需有一個(gè)具有較強(qiáng)話語權(quán)和影響力的部門/機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)其他部門共同完成。尤其是那些將品牌管理職能放在黨群或政工部門的國企，因?yàn)榇祟惒块T在企業(yè)里話語權(quán)和影響力都相對(duì)較小，他們很難協(xié)調(diào)與其平行的部門來落實(shí)相關(guān)的品牌建設(shè)措施與策略等。

集團(tuán)品牌建設(shè)缺乏整體的指導(dǎo)思想。國內(nèi)的品牌理論大部分都是西方的“舶來品”，都是在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下形成的成熟理論，并不完全符合在建設(shè)中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的國企。中國的國企在使命、定位、責(zé)任方面與西方品牌企業(yè)有著質(zhì)的區(qū)別，在公司治理和管控現(xiàn)狀也存在很大的不同，都有著明顯的中國特色；而“集團(tuán)品牌”又是品牌領(lǐng)域一個(gè)全新的視角，那么，它的指導(dǎo)思想和原則當(dāng)然需要重新審視。

尚未建立有效的集團(tuán)品牌管理機(jī)制。目前階段，大部分國有企業(yè)即使建立了專門集團(tuán)品牌管理的職能部門/機(jī)構(gòu)，但因缺少真正了解集團(tuán)品牌管理的專業(yè)人員，這一問題導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部并未建立起有效統(tǒng)一的集團(tuán)品牌管理機(jī)制(集團(tuán)品牌管理制度、管理流程等)，致使國企的集團(tuán)品牌建設(shè)與管理工作都流于形式。尤其是在品牌危機(jī)事件頻發(fā)的時(shí)代，正因現(xiàn)在大多數(shù)國企并未建立起有效的管理機(jī)制，國企在品牌危機(jī)解決方面往往顯得手足無措，不能妥善解決危機(jī)事件，給企業(yè)的集團(tuán)品牌形象帶來了很大的負(fù)面影響。

通過對(duì)以上集團(tuán)品牌建設(shè)中存在管理問題的分析可知，要做好集團(tuán)品牌建設(shè)與管理工作必須要對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)品牌管理職能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。我們經(jīng)過多年對(duì)各國企集團(tuán)品牌建設(shè)情況的跟蹤發(fā)現(xiàn)，并提出了國企集團(tuán)品牌建設(shè)與管理職能調(diào)整優(yōu)化的路徑。

整合企業(yè)內(nèi)部分散的品牌管理職能，成立專業(yè)的品牌管理機(jī)構(gòu)。國有企業(yè)因跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨文化，旗下分支結(jié)構(gòu)龐雜和產(chǎn)品眾多，其集團(tuán)品牌的建設(shè)和管理工作往往表現(xiàn)為系統(tǒng)工程，因此，需要從組織層面設(shè)立專業(yè)的集團(tuán)品牌管理部門，并將分散在各個(gè)職能部門的集團(tuán)品牌管理職能整合至該部門。此外，還有一點(diǎn)就是要招聘專業(yè)的集團(tuán)品牌管理人員來任職，以便提升國企集團(tuán)品牌建設(shè)與管理工作的專業(yè)性和針對(duì)性。

集團(tuán)品牌管理部門組建初期，負(fù)責(zé)人可由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)具有較高影響力的某一高管兼任，等企業(yè)的集團(tuán)品牌管理工作步入正軌后，再對(duì)其負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)整。

通過集團(tuán)品牌診斷找出集團(tuán)品牌建設(shè)過程中存在的主要問題，然后根據(jù)企業(yè)自身存在的問題與自身的集團(tuán)品牌管理工作特點(diǎn)，確立整體的集團(tuán)品牌建設(shè)指導(dǎo)思想，統(tǒng)一集團(tuán)品牌建設(shè)的原則，減少高管對(duì)集團(tuán)品牌建設(shè)的意見分歧，便于形成集團(tuán)品牌建設(shè)的合力。

建立有效的集團(tuán)品牌管理機(jī)制。“無規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)要做好集團(tuán)品牌的建設(shè)與管理工作，需要逐步建立健全集團(tuán)品牌管理機(jī)制。即要建立完善品牌戰(zhàn)略、品牌價(jià)值、品牌識(shí)別與傳播、品牌管理(應(yīng)用、維護(hù)和危機(jī))、品牌資產(chǎn)、品牌建設(shè)與管理評(píng)價(jià)等一系列品牌管理制度和管理流程，使集團(tuán)品牌建設(shè)與管理工作有據(jù)可依、有章可循。此外，企業(yè)還要以上品牌管理機(jī)制滲透到經(jīng)營管理活動(dòng)的各環(huán)節(jié)(包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié))，形成協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)尤其是要建立完善的集團(tuán)品牌危機(jī)管理制度和處理流程，即使發(fā)生了突發(fā)事件，也要按照規(guī)定的危機(jī)處理“動(dòng)作”進(jìn)行規(guī)范化的處理，將品牌危機(jī)的負(fù)面影響程度降到最低。

正因現(xiàn)在大多數(shù)國企并未建立起有效的管理機(jī)制，國企在品牌危機(jī)解決方面往往顯得手足無措，不能妥善解決危機(jī)事件。