人物簡介：楊揚，男，漢族。1964年8月出生。1987年武漢糧食工業(yè)學院畢業(yè)，1999年獲華中科技大學碩士學位?，F(xiàn)任湖南省湘糧機械制造有限公司董事長。

　　人物語錄：

　　1. 很多企業(yè)是死在做大的過程中，死在發(fā)展的路上，而不是企業(yè)的初創(chuàng)階段。

　　2．企業(yè)發(fā)展應該注重穩(wěn)健，精益求精，一步一個腳印，只有這樣，才有做大的資格，才有做大的可能。

　　3．作為企業(yè)的老板，不應做太多太細的事情，越超脫越好，老板應引導別人做事，積極發(fā)揮團隊的作用。

　　4．企業(yè)的生命永遠是產(chǎn)品和市場，企業(yè)的發(fā)展應該掌握在自己手里，而不應該過多依賴于有關部門的支持。

　　5．最好的營銷之道就是影響力營銷。

　　6．圍繞糧食做糧機，做好糧機為糧食。

　　7．當老板的不僅要會賺錢，更要有一定的社會責任感。

　　走進湘糧機械董事長楊揚的辦公室，首先映入眼簾的是墻上掛著的一幅毛主席像。不僅如此，辦公桌上也擺放著一尊毛主席的雕像，其余的空間堆滿了各種文件和資料。這位湖南的企業(yè)家，對毛主席有著深厚的情感，現(xiàn)在所出版的有關毛主席的書，他基本上都看過。

　　也許，毛主席“直面困難、群眾路線、實事求是”的理論和方法，一直潛移默化地影響著楊揚的企業(yè)經(jīng)營。

　　臨危受命

　　“湘糧機械是湖南省乃至全國知名的糧機生產(chǎn)企業(yè)之一，去年實現(xiàn)銷售收入5000多萬。今年有望突破8000萬，甚至一個億都有可能。”臉上洋溢著自信的楊揚，微笑著向記者介紹了湘糧目前的發(fā)展狀況。

　　訪談中，楊揚告訴記者，自己與湘糧的故事要追溯到20世紀末期。

　　1999年底，時任長沙面粉公司副總經(jīng)理的楊揚正在華中科技大學攻讀碩士研究生學位和參加市委黨校培訓。學習結束后，上班的第一天，長沙市有關領導找楊揚談話，希望他能接手已經(jīng)開始走下坡路的湘糧機械廠，改變湘糧“半死不活”的窘態(tài)。

　　時勢造英雄。那一年，楊揚臨危受命，擔任湘糧機械廠廠長一職。

　　來到湘糧后，楊揚才發(fā)現(xiàn)，這家1956年就建立起來的老牌國營企業(yè)，已經(jīng)是老態(tài)龍鐘，員工們一半上班一半休息，處于半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)奄奄一息。糧機產(chǎn)品單一，企業(yè)離退休職工數(shù)量巨大，管理費用比銷售收入還高，企業(yè)發(fā)展面臨著種種難題。

　　“直面困難，敢于擔當”的性格給了楊揚堅守的勇氣。當時的他只有一個信念，就是一定要把湘糧做下去，并且要做好、做大。否則，就對不起自己的良心，自己就是湘糧的罪人，將來也無法在糧食行業(yè)立足。

　　但是，一個企業(yè)幾十年的沉疴能在朝夕之間獲得解決嗎？

　　該如何下手，從哪里下手？這是擺在楊揚面前一個巨大的難題。經(jīng)過很多個不眠之夜的深思熟慮，已經(jīng)成竹在胸的楊揚決定，從產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)的品牌兩方面著手工作。

　　當時的湘糧機械產(chǎn)品種類非常局限，碾米設備中也只有單一的15/15組合米機，品種單一給業(yè)務的拓展帶來了很大的困難；除此之外，湘糧的品牌影響力十分微弱，只在農(nóng)村和農(nóng)機行業(yè)有影響，對整個糧食行業(yè)的影響甚微。

　　為了解決這些問題，楊揚開始了大刀闊斧的改革。他一方面拓展產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，在產(chǎn)業(yè)鏈的中下游另辟蹊徑，生產(chǎn)具有獨特競爭力的產(chǎn)品；另一方面著力于打造品牌，他開始在平面媒體和紙質(zhì)媒體上積極投放廣告，先后在中央二套、湖南衛(wèi)視、中央七套、糧油市場報等相關媒體中大量投放廣告，投放力度在全國糧機行業(yè)也是名列前茅。同時，他還組織全國各地經(jīng)銷商、糧機企業(yè)等200多人在湘糧召開業(yè)務洽談會，滿足客戶需求、營造湘糧聲勢。

　　經(jīng)過全公司上下的一致努力，湘糧的業(yè)務慢慢開始好轉(zhuǎn)，效益逐步提高。

　　發(fā)展的機會總是屬于善于創(chuàng)新的勇者。楊揚并不滿足于企業(yè)的小富即安，他一直在考慮企業(yè)如何獲得更好的發(fā)展。

　　當時的湘糧地址在市中心，廠區(qū)較小，交通也不是很便利，辦公樓還是上世紀50年代的木辦公樓。面對這種狀況，楊揚再一次作出一個大膽的決策：搬建新廠，進行改制。

　　2003年12月，湘糧機械正式搬遷到位于長沙經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的新址。

　　2005年改制結束，湖南湘糧機械廠更名為湖南省湘糧機械制造有限公司。

　　改制之后的湘糧邁上了新的發(fā)展步伐，然而，依舊面臨著一些尚未解決的疑難問題。

　　其中，最突顯的就是改制時職工的利益問題和改制之后的員工去向問題。作為一直在國有企業(yè)工作、“吃大鍋飯”的湘糧老員工，突然讓他們進入市場經(jīng)濟體制，有許多人都感到非常不適應。有的人選擇離開湘糧另謀出路，有的人為企業(yè)奉獻了一輩子已臨近退休，有的人對企業(yè)的前途很是憂慮，員工流失，人心渙散，企業(yè)市場遲遲無法打開。種種麻煩和問題都擺在了楊揚的面前。

　　“我當時采取了兩種做法，一個是留住員工。員工是企業(yè)發(fā)展的生命，留住骨干員工就是留住了企業(yè)未來發(fā)展的基石。另一個就是加大宣傳力度，不斷拓展企業(yè)的產(chǎn)品市場。”楊揚說道。

　　如今的湘糧已改制完成，并走上了良性發(fā)展道路。“現(xiàn)在的湘糧已經(jīng)過了困難期，我相信湘糧一定能長久的走下去，而且湘糧一定會做得更好。”提起湘糧的現(xiàn)在和未來，楊揚很是自信。

　　鑄造團隊

　　“湘糧能夠發(fā)展到現(xiàn)在，品牌影響力功不可沒。”楊揚對記者說道。在他看來，品牌需要打造，品牌需要推廣，但是一個金字品牌的形成不僅僅是宣傳那么簡單，而是要企業(yè)各方面的協(xié)調(diào)助力。

　　“業(yè)務員去找客戶談業(yè)務，如果業(yè)務沒談成，你不能說是業(yè)務員一個人的問題，不能講業(yè)務員水平不行，要透過現(xiàn)象去看到本質(zhì)。這其中的原因可能有很多，可能是產(chǎn)品的售后服務沒有做好，給客戶留下了不好的印象；也可能是產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術不夠，不能引起客戶的興趣，也可能是價格不合理，客戶無法接受等等，這種種原因都可能導致業(yè)務談不成，但歸根結底，就是因為企業(yè)的品牌沒有打響。”楊揚舉了這樣的例子來向記者說明品牌的重要，他認為，企業(yè)的產(chǎn)品、售后服務、業(yè)務員的能力、組織機構、管理團隊都是企業(yè)品牌的重要組成部分。要想把品牌打響，這些部分都要做好，而且要相互配合，團結一致成為一個整體。

　　為此，楊揚便開始重新組建湘糧機械的核心管理團隊，拓展自己產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，并構建高素質(zhì)的服務團隊。

　　在湘糧改制以后，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，公司逐步成立了農(nóng)機事業(yè)部、國際貿(mào)易部、油脂化工機械事業(yè)部、稻谷碾米機械事業(yè)部、倉儲物流機械事業(yè)部五個部門。每個部門都有自己的職能，比如，國際貿(mào)易部負責企業(yè)機械產(chǎn)品的對外貿(mào)易業(yè)務，油脂機械事業(yè)部負責企業(yè)在油脂方面機械產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。部門間的團結形成了湘糧品牌中的團隊價值。楊揚驕傲地說，經(jīng)營班子很團結，他只需要在大的方面進行宏觀把握就行了，而不需要為企業(yè)的具體事務過分操心，事必躬親、連談業(yè)務都得自己親自出馬的老板是搞不好企業(yè)的。老板主要的工作是管人，以事管人，以人理事，讓人有效地做事。“正確決策，有效定位才是一個老總應做的工作。”楊揚說。

　　高素質(zhì)的售后服務團隊是為湘糧建立穩(wěn)定客戶群的重要保障，也一直讓楊揚津津樂道。“在我們企業(yè)，售后服務人員比業(yè)務員還多。”楊揚曾經(jīng)做過一個實驗，企業(yè)改制時，業(yè)務人員流失很嚴重，兩年之內(nèi)基本沒有業(yè)務員，但是每年仍然實現(xiàn)了兩三千萬元的銷售額。這一方面顯示了湘糧品牌在業(yè)內(nèi)的影響力，也反映了售后服務團隊對企業(yè)客戶的優(yōu)質(zhì)服務。目前，湘糧有80%的客戶都是上門來談業(yè)務。

　　深耕產(chǎn)業(yè)鏈

　　作為一個以糧機立足的機械企業(yè)，擁有具有市場競爭力的產(chǎn)品是企業(yè)品牌的產(chǎn)品價值。湘糧機械一直都很注重企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的拓展。湘糧機械以碾米機械為主，向相關領域延伸，油脂機械則是在稻米深加工的下游產(chǎn)業(yè)鏈上深耕細作，倉儲機械也是碾米機械領域的延伸。

　　對糧機行業(yè)精心研究多年的楊揚對糧機市場有著他自己所獨有的敏銳嗅覺，十分善于把握各大市場的競爭態(tài)勢。據(jù)他分析，現(xiàn)在的糧機市場可以用完全競爭狀態(tài)、寡頭競爭狀態(tài)、壟斷競爭狀態(tài)的理論來解釋。目前的面粉機械已經(jīng)到了壟斷競爭的階段，產(chǎn)品的高中低檔都有專門的企業(yè)來做，市場瓜分基本完畢；飼料機械、油脂機械行業(yè)也都逐漸成熟形成寡頭競爭狀態(tài)；唯有碾米機械還處于完全競爭階段，沒有達到成熟的階段，但也肯定會向寡頭競爭市場轉(zhuǎn)變。

　　對于一個企業(yè)來說，短期賺錢很容易，長期賺錢很艱難。世界上沒有不沉的船，也沒有不垮的企業(yè)。楊揚認為，做企業(yè)不應該是勝者為王，而應該是剩者為王，湘糧的目標就是要做長壽的企業(yè)，湘糧要有抵御各種風險的能力。在產(chǎn)品的研發(fā)方面，湘糧在建立自己的技術研發(fā)團隊基礎上，還與外界積極合作。2008年，湘糧參與國家863計劃，楊揚擔任“稻米綠色供應鏈技術創(chuàng)新及設備制造”關鍵設備研制項目組組長。

　　另外，企業(yè)和中南大學，中南林業(yè)大學、湖南農(nóng)業(yè)大學、長沙理工大學都建立了良好的合作關系，利用高校的專業(yè)技術人才和專利來增加企業(yè)的技術實力，拓展不同糧油領域機械產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈。比如與中南林業(yè)大學稻谷深加工國家重點實驗室合作，在稻米深加工機械方面深耕細作，研究制造米糠油、發(fā)芽糙米、米粉等機械，這幾所大學在糧食深加工的中試設備都由湘糧設計制造，拓展稻米機械的下游產(chǎn)業(yè)，始終把公司的產(chǎn)品技術處在行業(yè)發(fā)展的前沿。并且通過與高等院校的合作，通過其教授、學生等高技術人才的引進，來對企業(yè)生產(chǎn)進行監(jiān)督把關，客觀上大學教授和學生也對企業(yè)產(chǎn)品起到了宣傳的作用。高技術人才的引進達到了一舉兩得的效果。

　　當然，優(yōu)質(zhì)品牌的形成除了企業(yè)各階層的努力之外，品牌的宣傳和推廣也是必要的手段。“酒香也怕巷子深”， 湘糧改制之后，企業(yè)的賬面并不寬裕，但楊揚在廣告投放上不遺余力，他先后組織和參加了多場糧機行業(yè)的展銷會，以提高湘糧的品牌知名度。

　　企業(yè)發(fā)展初期，推行廣告是為了打開市場，改變企業(yè)瀕臨滅絕的狀態(tài)，使企業(yè)盡早扭虧為盈；如今，廣告推廣則可以看做是湘糧對于品牌影響力的提升，為企業(yè)的未來發(fā)展打開空間，做長久企業(yè)。

　　談起做長久企業(yè)之道，楊揚有著自己的看法。“許多企業(yè)并不是死在創(chuàng)業(yè)的初期，而是死在發(fā)展壯大的階段。”他認為做企業(yè)要踏實，要一步一個腳印。“湘糧今年發(fā)展勢頭比較好，但是我并不希望企業(yè)發(fā)展太快，一旦脫離軌道，造成資金鏈斷裂，將會給企業(yè)帶來滅頂之災。”他告訴記者，能對企業(yè)的長遠發(fā)展做出準確決斷才能體現(xiàn)企業(yè)家的水平。企業(yè)家要時刻把握企業(yè)的定位，找準企業(yè)的發(fā)展方向。

　　湘糧發(fā)展到現(xiàn)在，楊揚沒有伸手向政府部門要過錢，也從來不逃一分錢的稅。“企業(yè)的生命力永遠來源于市場和自己的產(chǎn)品，要讓企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)必須自力更生，如果企業(yè)要垮的話，政府再怎么給錢也會垮的，只不過早晚的問題。”有些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)沒有做大，可能就是因為對政府過多的依賴，喪失了自我發(fā)展的能力。“相當一部分農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭離開了銀行和政府的支持就會破產(chǎn)。”楊揚說。

　　善待員工

　　對自己的員工，楊揚有著別樣的包容。“我對我的員工只有兩點要求，誠實和努力。只要做到這兩點，即使他們有一些小的失誤，我都不會怪他們。”善用員工，要把每一個員工都當做人才來看，才能發(fā)現(xiàn)員工的獨特才能，發(fā)揮員工自身的最大價值，這是楊揚始終如一的用人法則。

　　在湘糧改制時，在職的員工有300多人，加上已經(jīng)離退休的員工370多人，整個工廠的工人達到700人。企業(yè)改制后，近400名離退休和內(nèi)退職工的養(yǎng)老和福利怎么辦？楊揚的回答是，離退休和內(nèi)退職工依然由湘糧機械負責。抱著對員工負責、對企業(yè)負責、不給國家增加負擔的原則和決心，湘糧一直對這批離退休和內(nèi)退職工進行無微不至的關懷。這種做法讓員工對企業(yè)的未來充滿信心，把員工的心凝聚到了一起，增強了企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)下一步的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　轉(zhuǎn)眼間，楊揚來到湘糧已經(jīng)有十幾個年頭。湘糧已經(jīng)成為他堅守的一個夢想，一個不變的堅持。“我來湘糧就只有一個想法，就是一定要把湘糧從我手中永遠活下去。”湘糧已經(jīng)成為國內(nèi)糧機行業(yè)的佼佼者，楊揚認為，企業(yè)的領導者不要一味鉆在錢眼里，不要一味的利益至上。企業(yè)做到一定階段，賺錢不是第一位的，企業(yè)的名譽、品牌應該放在第一位。這可以說是湘糧企業(yè)文化的一種表現(xiàn)。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值的體現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展的精神向?qū)?，而企業(yè)文化的形成與企業(yè)家的核心價值觀有著密切聯(lián)系。楊揚就是這樣，他教育員工，要堅信美好的生活是靠自己努力工作來實現(xiàn)的，每個人都要為社會、為國家做出自己力所能及的貢獻。當然，他也是這樣做的。

　　對話：“以德服人”做企業(yè)

　　紅火的秘訣

　　糧油市場報：湘糧機械品牌打出去之后，公司相關的糧油機械系列產(chǎn)品也跟著紅火起來，這不能不說是一種品牌效應。

　　楊揚：湘糧機械一直堅持打造優(yōu)質(zhì)品牌，一直重視品牌在促進企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

　　湘糧能做到現(xiàn)在，品牌的貢獻功不可沒。我曾經(jīng)做個試驗，我們在改制時，由于人才的流失，兩年內(nèi)基本沒有業(yè)務員，但是每年還能做到兩三千萬的業(yè)務，這就是品牌的效應。想要有這種品牌效應，我認為一方面靠推廣和宣傳，更重要的一方面就是把產(chǎn)品和服務做好。

　　糧油市場報：湘糧機械是如何擴大品牌影響力的，能不能具體地介紹一下？

　　楊揚：改制那兩年，湘糧確實沒有幾個業(yè)務員，通過當時鋪天蓋地的廣告宣傳，以及參加各種展會，不斷增強企業(yè)的品牌影響力。其實品牌的作用就是我們湘糧機械的核心競爭能力。

　　我們的舉措就是把該做的事情做好，比別人少犯一點錯誤，少一點失誤?，F(xiàn)代企業(yè)的理念是要做售后、做服務、做質(zhì)量、做技術。在我們企業(yè)，售后服務人員比我們的業(yè)務人員要多很多。只有保證產(chǎn)品質(zhì)量，做好售后服務，別人才可能更容易地接受我們的品牌，才能更好地做成業(yè)務。我認為，如果一個企業(yè)可以做到不需要業(yè)務員，那就真的是成功了。

　　老板首先要有德

　　糧油市場報：湘糧機械承擔了企業(yè)300多名離退休員工的福利，近100名內(nèi)退職工工資、醫(yī)療和社保?？梢钥闯?，湘糧機械是一個很有社會責任感的企業(yè)。

　　楊揚：我們的企業(yè)文化可以分成兩點，從員工角度出發(fā)，美好生活需要自己努力工作去實現(xiàn)；從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)要為國家，為社會，為員工做出力所能及的貢獻。積極為國家上繳利稅，努力為社會公益事業(yè)服務，為員工提供一個實現(xiàn)自身目標的場所。為一流的員工提供一流的舞臺，用一流的舞臺造就一流的員工。

　　糧油市場報：你一直強調(diào)，員工對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要，企業(yè)要做到以人為本。那么，按照現(xiàn)代的企業(yè)標準，你認為企業(yè)的員工應該是什么樣的？

　　楊揚：對湘糧的員工來說，包括老員工，新員工，待遇都是一樣的，沒有差別。如果有差別的話，不利于新老員工的團結。我對員工沒有過多的要求，員工首先要誠實、誠信。其次是一定要努力。員工只要做好這兩點，就算把事情搞砸了，我都不會去責怪他們，因為他們盡力了。

　　糧油市場報：您認為做一個成功的企業(yè)家需要什么樣的個人素質(zhì)？

　　楊揚：我認為一個老板首先要有好的德行。一是不要鉆在錢眼里，一味的利益至上。另外就是要尊重員工，善于發(fā)揮每個員工的最大能力。企業(yè)家在發(fā)展過程中要保持平和心態(tài)，不要在企業(yè)稍微做出點成績之后就急于炫耀財富，生活不要太奢侈。對一個企業(yè)家而言，應該始終把企業(yè)的名譽放在第一位，企業(yè)的經(jīng)營收入、產(chǎn)值、利潤等指標放在第二位。再者，要不斷學習，準確把握行業(yè)的動態(tài)，把握企業(yè)的定位，頭腦要清醒。我之前在面粉廠的時候，十幾年來沒有休息過雙休日，工作是第一位的。

　　開辟糧機行業(yè)新藍海

　　糧油市場報：有人曾經(jīng)建議你做多元化經(jīng)營，去掉糧機的“糧”字，你怎么看企業(yè)的多元化經(jīng)營問題，湘糧在這方面是怎么做的？

　　楊揚：我們現(xiàn)在的宗旨是“圍繞糧食做糧機，做好糧機為糧食”。糧食行業(yè)需要什么機械，我們就做什么機械，湘糧機械就是要在糧機行業(yè)精耕細作，做自己最熟悉的東西，不斷拓展和延伸糧機行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　糧油市場報：圍繞糧食做糧機，做好糧機為糧食。這話很有道理，在市場競爭中，與其他企業(yè)相比，我們有什么競爭策略呢？

　　楊揚：我們在糧機方面另辟蹊徑，做別人不做的東西，開辟糧機行業(yè)新的藍海。舉個例子，拿中小型碾米機械來說，因為噸位較小，很多企業(yè)都不愿做，他們都去做大型機械去了，但是我們一直堅持做，而且做好。做出來以后客戶需求量很大，價格也相對高很多，利潤可觀。湘糧機械不會因為項目小而放棄。

　　再比如油脂設備機械的研究和生產(chǎn)，我們主要做中小型特種油脂設備，如米糠油和茶油設備，我們不做大型油脂設備和工程。吸糧機由于量小和技術難度大，很多企業(yè)放棄了，我們一直堅持做，而且做得最好。一方面新的機械市場的開拓給湘糧帶來新的經(jīng)營范圍，而湘糧的品牌影響力也為新設備的推廣和銷售產(chǎn)生了極大的促進作用，實現(xiàn)了一石二鳥的效果。