然而，“帶頭大哥”邁出的每一步，還是不能不引發(fā)坊間猜測：收購德瑞特，會不會是一個新的開始？未來的種業(yè)市場上會不會有更多專業(yè)公司被大企業(yè)收入囊中？

　　收購德瑞特，隆平高科是在“聚焦”

　　“經(jīng)過10年的發(fā)展，隆平高科已經(jīng)成長為全國綜合實力最強的種企，但不是每個環(huán)節(jié)都最強。”中信證券農(nóng)林牧漁行業(yè)首席分析師施亮告訴記者，隆平高科要想成長為全球性種業(yè)巨頭，而不只是國內(nèi)最強，就必須百盡竿頭更進一步，補足有些節(jié)點上的短板。對于種業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品線的豐富是一個重要的內(nèi)容。

　　記者從隆平高科官網(wǎng)了解到，目前公司的種業(yè)板塊涵蓋了雜交水稻、雜交玉米、小麥、棉花、油菜和蔬菜六大系列。其中，主營蔬菜業(yè)務(wù)的湘研種業(yè)以“打造中國蔬菜種業(yè)第一品牌”為公司愿景。據(jù)亞洲及太平洋種子協(xié)會調(diào)查報道，湘研系列辣椒品種是世界上種植面積最大的辣椒品種。

　　在施亮看來，并購德瑞特可以使隆平高科的蔬菜種子產(chǎn)品線從辣椒再擴展到黃瓜、大白菜等領(lǐng)域，將“農(nóng)民用的比較多的品種都要囊括進來”。從這個意義上講，隆平高科并購德瑞特，不是多元化而是聚焦，即在成長為全球種業(yè)巨頭的目標(biāo)之下進行戰(zhàn)略布局調(diào)整，通過補齊自身“短板”，在整體上比肩跨國種業(yè)巨頭。

　　為實現(xiàn)“聚焦種業(yè)，做全能種子選手”的發(fā)展戰(zhàn)略，隆平高科近年來頻頻出手，這一次，為什么選擇了德瑞特？資料顯示，成立于2003年的天津德瑞特種業(yè)有限公司，是一家專注于黃瓜育種的專業(yè)化種企，其目標(biāo)是打造“中國黃瓜第一品牌”。目前，德瑞特黃瓜品種在我國保護地黃瓜主產(chǎn)區(qū)均占有較高的市場份額，其中在山東沂南、蒼山等黃瓜主產(chǎn)區(qū)的市場份額超過80%。

　　“與其做一個大而強的公司不成，不如做一個小而美的公司。”施亮認(rèn)為，目前資本市場對產(chǎn)業(yè)鏈細分環(huán)節(jié)的投資是不夠的，隆平高科收購德瑞特只是一個開始。

　　中國種業(yè)高速發(fā)展風(fēng)口期已出現(xiàn)

　　在隆平高科與天津德瑞特簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議之前，諾普信擬參股浙江美之奧種業(yè)有限公司，從農(nóng)藥行業(yè)跨界進入蔬菜花卉種業(yè)，而農(nóng)發(fā)種業(yè)控股子公司收購內(nèi)蒙古拓普瑞種業(yè)有限責(zé)任公司，將種業(yè)版圖拓展到馬鈴薯種業(yè)……并購領(lǐng)域不斷拓寬，并購規(guī)模持續(xù)擴大，在施亮看來，中國種業(yè)高速發(fā)展的風(fēng)口期已經(jīng)出現(xiàn)。

　　分析原因，施亮認(rèn)為關(guān)鍵在于兩個政策的轉(zhuǎn)向。一是政府對知識產(chǎn)權(quán)的保護力度不斷加大，科研體制的市場化進程持續(xù)推進，這使得商業(yè)化育種的理念在全行業(yè)深入人心，同時企業(yè)與科研單位有了明確的分工，即企業(yè)搞產(chǎn)品研究、國有科研單位搞基礎(chǔ)研究。二是隨著雜交水稻技術(shù)的全球化，國家逐步、有序放開兩系雜交稻技術(shù)，有利于推動更多種企“走出去”。

　　近年來，耕地向種植大戶集中趨勢凸顯，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)從一家一戶自給自足轉(zhuǎn)向商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟，種植大戶對于差異化的、高性價比的種子的需求越來越高。“有了差異化的需求、個性化的種子，企業(yè)才能不搞價格戰(zhàn)。”施亮告訴記者，在國際上農(nóng)作物種子行業(yè)具有很強的科技屬性和消費屬性，周期屬性較弱，而在國內(nèi)恰好相反，整個中國市場充斥著同質(zhì)化的產(chǎn)品，盡管登海605、隆平206、Y兩優(yōu)1號等高端、個性化的品種在去庫存周期內(nèi)仍然表現(xiàn)優(yōu)異，卻因市場份額占比較小無法左右種子行業(yè)的景氣走向。

　　同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭力在于價格，而價格戰(zhàn)則導(dǎo)致產(chǎn)能擴張與收縮，進而引發(fā)全行業(yè)產(chǎn)品價格周期波動。“行業(yè)里慣性認(rèn)為種業(yè)做不大、強周期、不掙錢，看到的都是過去10年的種業(yè)報表，而過去10年是種業(yè)從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡時期，這一時期行業(yè)屬性被舊體制扭曲，所以其表現(xiàn)并不能反映行業(yè)發(fā)展趨勢。”施亮認(rèn)為，行業(yè)龍頭正是認(rèn)識到這個趨勢才展開“逆周期操作”的。

　　專業(yè)公司成長快，行業(yè)發(fā)展的生態(tài)就更好

　　并購不僅是一種實力，更是一種能力，這是采訪中施亮反復(fù)強調(diào)一個觀點。他認(rèn)為，企業(yè)在并購中展現(xiàn)的是實力，但并購只是兼并重組的第一步，企業(yè)的并購能力如何，會在投后管理中得以體現(xiàn)。

　　近3年來，在兼并重組帶動下，我國種企數(shù)量從8700多家降至5000多家，但不可否認(rèn)的是，一些并購仍處于“有錢就是任性”的階段，資本市場追逐的更多是政策利好，而不是產(chǎn)業(yè)抱負(fù)。這樣的兼并重組，對行業(yè)發(fā)展來說是利是弊？

　　“對投資人而言，并購一定會有成敗，但從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長期視角看，所有的并購都是成功的。”施亮說，一次并購對一個企業(yè)來說可能不成功，但對產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展卻是有利的，因為所有的并購都會讓行業(yè)不平靜，而只有不平靜才能激發(fā)企業(yè)之間你追我趕的活力，才能推動產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建立。“從市場經(jīng)濟的角度來講，全社會應(yīng)該對種業(yè)投資者包容，不能苛求每個企業(yè)都成功，實際上這也是不可能的。”他說。

　　相比一個公司的成敗，更重要的是整個行業(yè)的發(fā)展，是行業(yè)內(nèi)部的分工與協(xié)作。施亮認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈能用最小的代價實現(xiàn)最佳的效果，因此包括種業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑必然是從內(nèi)循環(huán)向外循環(huán)轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)內(nèi)外節(jié)點無縫對接。“產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的專業(yè)公司成長快，行業(yè)發(fā)展的生態(tài)也就越好。”施亮預(yù)測，未來，大企業(yè)真正要做的是產(chǎn)業(yè)鏈上核心環(huán)節(jié)的研發(fā)。

　　從某種程度上說，當(dāng)前育繁推一體化企業(yè)事事親力親為，實際上是產(chǎn)業(yè)鏈上專業(yè)化公司發(fā)展不充分的一種表現(xiàn)，而專業(yè)化公司發(fā)展得不充分，又會影響到資本市場的投資。施亮認(rèn)為，在目前的發(fā)展階段，扶持一批育繁推一體化的種業(yè)龍頭是政策重點，但當(dāng)國內(nèi)種業(yè)發(fā)展到后半程的時候，扶持政策應(yīng)該從扶持大企業(yè)轉(zhuǎn)到扶持產(chǎn)業(yè)生態(tài)上來。“種業(yè)強國無法簡單依靠幾個大企業(yè)撐起來，而需要具有國際競爭力產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)，所以政府作為組織者，應(yīng)該讓更多投資者更充分地接觸產(chǎn)業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)信息更加透明化。”施亮說。